為增強自身競爭力，越來越多的企業已將客戶關系管理設立為商業變革和技術革新的優先目標。Aberdeen研究機構認為CRM市場在2001年可以達到142.5億美元。當前，企業正處于向著以客戶為中心的方向演變的不同階段。目前已有一部分的先行者已成功實施CRM解決方案，而且創造了全新的、有效的收入增長機會。但仍有相當比例的企業由于沒有充分和按部就班的計劃，從而導致CRM實施項目的最終失敗。

    由于工作的關系，筆者常常與一些企業的CEO討論與CRM項目相關的問題，發現在CRM項目開始之前有一些關鍵要素，能夠大大提高成功的可能性。于是，筆者在這里就拋磚引玉，與大家談一下有關CRM項目實施的成功要素。

一、明確CRM的目標

     在建設CRM時，企業應首先具有明確的商業目標，這只能在詳細考慮之后獲得并以文檔形式具體表現。這是一個找到難點并從中尋求答案的過程。明確商業目標僅僅是一些在CRM目標成型之前需要回答的問題，這要求深思熟慮，并得到客觀的內部運營能力分析，以及外部挑戰分析，這樣思考之后才能得到一個明確，組織需要的CRM遠景。

     建立明確的CRM的目標雖然是一個較大的挑戰，但這僅僅是將要面對的系列挑戰中的第一個而已。而最重要的是讓整個組織達成統一的認識。一旦 確定了CRM的目標，你就會有更多的問題被提出。如：公司的其他人是否認同這個CRM遠景？CRM目標是否與公司發展戰略同步？等等。需要注意的是，可以提出的問題很多，而答案并不總讓人感到振奮，但必須要問這些問題，因為這是非常關鍵的。這樣就可以進行總體的實施準備性評估，了解現實狀況，并且知道整個組織是否已經準備好。

 二、確保CRM項目的實施得到高層支持

    據調查發現，不管是什么項目，最主要的風險因素是缺乏有效的高層支持 。如果一個CRM項目要實施成功，就必須得到企業中主要執行經理的支持和認同。高層支持能夠確保各級應用人員都能深入項目，保證項目的實施效果。但是，如果沒有了高層支持，還會引發其他的項目風險因素。所以保證CRM項目所涉及的部門高層都能夠提供支持是非常重要的。

另外，當項目費用超支的時候，高層認同是尤為重要的。在一個$200億的龐大的金融服務機構，一個長達12個月的CRM項目超出了預算。因為項目小組在項目啟動時已經鎖定了高層對項目的最終效果的認同，他們從CIO那里獲得了補充資金，最終項目成功了。沒有高層支持，這個項目有可能半途而廢。

    確保高層的支持是一件易說而不易行的事，并沒有什么獨一無二的有效絕招。每個公司都有自己的企業文化，需要按照這個企業的慣例采用一些客戶化的策略來確保高層的支持。這有可能帶點公司行政手段，也可能意味著要超越一些舊有的框架，以各種方式量化指標創造性地推售你的觀點，如增加了百分比的客戶保有率，或縮短了N天的銷售周期。或者，這也可能是畫出一個價值樹，標明關鍵高層人員在其中的地位，一項成功的項目可以如何影響他們的獎金。如果企業的領導者非常清楚地知道CRM遠景，那么這一目標可以更容易地滲透到其他層面，并獲得認同。所以說，只有獲得了高層支持，才能成功奠定堅實的基礎，才能獲得戰斗的勝利 。

三、商業流程推動CRM的實施效果

    由于技術只是一種實現手段而已，CRM才是一項為了建立"以客戶為中心"的組織而采取的商業流程改進 。所以，必須要確保在優化商業流程與采用軟件中尋求最佳的平衡點。同樣地，要利用CRM實施的機會來減少那些不能提升客戶體驗的不佳流程。 近幾年來， 在CRM方面的投資盡管大幅增長，但是客戶滿意度卻在不斷下降，這其中有一部分原因是組織只是將現有系統替換成新系統（整個流程保持不變）或 只是將現有的流程實現了自動化。實施新的功能改進后的CRM軟件并不能保證客戶體驗的改善，因此，請利用CRM實施的機會來重新評估市場、銷售和服務的流程、明確所有的客戶接觸點，無論這些接觸是從哪些渠道進行，并且將精力集中在提升關系和優化每一個接觸點上，以獲得最大的客戶價值。

     CRM實施的一種風險表現在技術推動取代了商業流程推動，盲目地追求"客戶的全企業視角"，夸大理解復雜的客戶信息具有的無限潛力。雖然這些思想都有正確的地方，它也可能偏移了企業的獨特的商業需求，這些需求可以增加近期的可見的價值，并直接影響利潤。為了最大限度地得到CRM投資回報，需要自始至終地保持對商業目標的關注。這些目標應當是非常明晰的，而且衡量成功的指標應當在實施之前就確定。 

    同樣，一個企業的CRM實施方法也會受到其所在行業的影響。不少系統供應商都正在或已經開發出有行業特點的CRM應用方案，但是多數情況下，這些應用大多是一些在系統提供商的基礎軟件功能上增加一些有行業特征的"化妝"。不同的系統供應商所提供的包容在軟件中的行業最佳應用區別很大。甚至一些供應商可以宣稱他們已經樹立的CRM典型，已經和本行業的最佳應用相結合，卻常常使他們的用戶陷入技術為中心的實施困境中。有一個單一的從盒子中拿出來就可以應用的軟件就能夠滿足你的所有CRM目標，這種可能性不大。一定程度的客戶化總是必須的。

   改變企業多年來形成的精良的特定的商業模式以適應軟件所能提供的功能是 "以技術為中心"的CRM實施的另一個風險。要降低這種風險，在實施的設計和分析階段，需要詳細的差距分析，這種分析應當包括當前及未來的流程。這種分析會對保留有效的流程并拋棄一些無效率的流程有很大的幫助，而且它也包含了提升未來流程和采用軟件包含的最佳行業功能。

四、明智地選擇技術合作伙伴

    在目前的CRM市場上，至少有500家以上的CRM提供商提供"最適合"的產品， 要尋找到一家"最適合"自己的產品，這對于一個企業來說，可以說既是一種挑戰，也是一種機會。只有很少的幸運的企業能夠找到一款真正適合他們需要的直接可用的產品。更可能的情況是，你必須坐下來，聽完大量的產品演示匯報，在軟件的細節方面來考驗供應商。

    雖然可能會有一些提供商能夠證明他們的軟件是靈活的，能夠輕易地根據商業需要進行客戶化來適應商業需求。也有一些供應商會提供有限度的客戶化功能，但是都會避而不談良好的并易于擴展的行業應用方案。相比之下，前者往往比后者更加困難，這更證明了其實并沒有什么絕對好的方法來處理客戶化問題。特點、功能、限制會因產品的不同而大相徑庭。

    因此，你需要始終關注你的商業目標，并用這些標準來判斷層出不窮的產品，選擇那些最能 滿足這些目標的數據模型。另外，也需要清醒地認識到CRM實施中的客戶化部分。因為這些部分有時會花費軟件本身價值的好幾倍。要求提供商提供行業參考案例，從那些類似于你的企業中找到需要多少客戶化。如果在這些工作都盡職地完成之后，你發現繁雜的客戶化工作是不可避免的，所以這就需要關注那些能夠提供可靠的客戶化能力得產品，而千萬不要選擇需要多次升級的道路。

    如果你放棄尋找一個現成產品，就必須要選擇一家被客觀證明具有實力的系統集成商了。這也會面臨挑戰，因為在系統集成商和軟件提供商之間有著復雜的聯盟策略。這樣聯盟關系有時會影響集成商，使它們成為了某個供應商的銷售渠道。更有甚者，系統集成商有時會把在選擇軟件供應商作為通向一個更大的、更有利潤的實施合約的起點，這會使他們的客觀性模糊起來。

    通過充分利用項目管理的最佳實踐經驗，你能夠增加獲得不包含偏見的產品推薦的勝算。 如：步驟可能包括戰略設計、需求定義、選擇供應商、實施、培訓和實施后支持。下一步就需要為每個階段制定獨立的、客觀的系統集成方案。即使有些系統集成商可能看起來在每一個階段上都具有較強的競爭實力，你會發現在每個領域中都一定存在著已建立的領導廠商。

五、組建精英的項目實施小組

   與前面的要求相比，這個要求做起來就顯得有些困難了，CRM實施最主要的要求是有足夠的人員以確保所有的任務和要求能按時完成并精確地執行到細節。但是一般情況下，你能夠具有所有的讓實施成功的現成的專家經驗基本上是沒有可能的。

    一個典型的CRM實施團隊需要有多個不同的人員，如項目經理、主要業務專家、應用和技術小組負責人、應用和技術分析員、開發人員、技術架構負責人、數據庫管理員、培訓和支持人員等。不同的人員在實施的不同階段介入，每個角色所需要的人手則因實施規模 。 要確定你具有適合的各類專家并安排相應的角色，首先要做的是為每個角色確定關鍵的技能檔案，從你的系統集成商那里獲得足夠的承諾，他們將派出可以匹配或超過這些要求的項目成員。技能檔案可能涵蓋廣泛，有項目管理能力、過程控制能力、技術能力和變革管理能力。還可能包括某些專門的要求，例如獲得過證書，有行業經驗、產品經驗和以前的項目經歷。最理想的情況時你應當以標準的"請求服務表格"來填寫，這樣就可以從不同的系統集成商處輕易地對比各個實施人員。這可以看出那個系統集成商將最好的人員提供給了本次實施。

     在方案提出的時候，系統集成商推出他們的專家，而在真正實施期間卻派出一些稚手，這是一件非常可怕的事。 如果你能夠為每一個特定的角色設立技能檔案，并且按照這樣的要求填寫"服務請求單"的話，那么你為每個角色爭取到有經驗的項目成員的勝算會增加許多。

    有時候，項目小組的人員變動會對大型CRM實施產生非常大的風險。如果人員變動在早期，新成員的加入不會有什么太大的影響，但是隨著項目實施的開展，人員變動的影響就會加劇。離開的小組成員會帶走有價值的信息， 如新系統如何工作，或者為什么對于要決定這樣的流程設計和系統設置。項目的整體質量也可能被不直接參與項目的人員拉入疑問之中。因此，接替的項目小組成員往往要面臨嚴峻的學習曲線，而且在承擔項目報告的責任方面也會發生困難。所有這些因素都對實施產生負面影響。

     要把項目成員變動的風險降至最低， 對關鍵的項目小組成員提供特別的獎勵其實就是最好的做法。這些獎勵可能多種多樣的，依據公司的文化和項目時長而各不相同。關鍵的項目小組成員可能獲得期權，項目獎金或外出旅游。無論是哪種獎勵，都必須足夠可以減少項目成員的流動。除此以外，還需要在項目的早期就設立相當的知識共享方式。

    如果要在多個地點實施CRM解決方案，人員的增加，他們之間的交流不暢，都很可能會影響到項目交付的質量和進展。 項目經理雖然可能希望在實施的全過程中都將所有小組成員集中在一地，但是有時，這是不可能的。但是，交流不應當因此而受到影響。項目經理應當在實施初期就建立起覆蓋所有方面的交流計劃和程式。項目小組成員在熱身的時候就應當了解交流計劃，并受到鼓勵在項目全過程中利用和執行這些交流方法。

六、有效地管理組織轉變

    CRM項目的實施必然會給企業帶來許多變化。有時甚至需要建立新的結構。你的銷售人員有可能會抵觸新的銷售自動化方案。你的服務組織可能會難以擺脫舊系統的工作模式。獎勵機制有時會被改變。最終用戶接受新系統的培訓等等。變革管理在一個相對廣泛地范圍內引入這些變化，而且是以一種積極的態度。目的是從實施前的狀態向實施后狀態以一種有計劃的有序的方式進行轉變。

    由于變革管理往往被看作為"軟性"行為而被忽略。不過，這個錯誤請不要再犯了，再如何強調有效的變革管理對你的CRM實施的重要性都不過分。向所有的人通報CRM的帶來的收效將會得到大家的合作和接受。將他們的認同確定下來。

    當然，CRM實施初期需要考慮最終用戶以確保CRM方案符合他們的需要并能提高他們的效率。向他們提供強有力的培訓、評估獎勵和團隊結構都能使他們平滑過渡到新的流程中。因此，必須要認真對待變革管理，否則，這會在各個領域中挫傷已經取得的工作成效。