在多個行業(yè)中，許多企業(yè)已經將客戶關系管理設立為商業(yè)變革和技術革新的優(yōu)先目標。Aberdeen研究機構認為CRM市場在2001年可以達到142.5億美元。當前，企業(yè)正處于向著以客戶為中心的方向演變的不同階段。

　　現實中，有部分先行者已經成功實施CRM解決方案，而且創(chuàng)造了全新的、有效的收入增長機會，而同時，另外一些正在努力追趕，陷入了盲目的技術方案實施，期望技術可以完成優(yōu)化客戶價值的承諾。據Giga信息中心的報告顯示，由于沒有充分和按部就班的計劃而導致CRM實施失敗率高達70%。

1、明確CRM的目標

　　 在建設CRM時，企業(yè)應具有一個明確的商業(yè)目標，這只能在詳細考慮之后獲得并以文檔形式具體表現。這是一個找到難點并從中尋求答案的過程。如：最大的價值是否在實施銷售自動化解決方案中？是否應該采用一套可靠的呼叫中心？服務部門是否需要提高他們的服務效率？競爭對手是否正以有效CRM的策略蠶食你的市場份額？在電子商務的時代你是否想以預見性的方式向"以客戶為中心"的商業(yè)模式過渡？CRM應用是否會為企業(yè)創(chuàng)建一個與客戶接觸的"門戶"？CRM中的伙伴關系管理是怎樣的？無線集成的移動辦公對企業(yè)是否有意義？這還只是一些在CRM目標成型之前需要回答的問題，這要求深思熟慮，并得到客觀的內部運營能力分析，以及外部挑戰(zhàn)分析，這樣思考之后才能得到一個明確，組織需要的CRM遠景。

　　 建立明確的CRM的目標雖然是一個較大的挑戰(zhàn)，這僅僅是將要面對的系列挑戰(zhàn)中的第一個 。而這個階段對項目的未來最重要的一點是讓整個組織達成統(tǒng)一的認識。例如，筆者有個客戶，在項目早期就很清楚地界定了CRM的目標，但達成公司統(tǒng)一認識的過程就很困難，因為項目主要參與人都不能認同目標的優(yōu)先級，最終項目啟動延遲了三個月。而一等項目啟動，市場部與信息技術部的磨擦又繼續(xù)遲滯了項目的進展，但這時候，競爭對手卻蠶食了他們的市場份額。最終利用了許多公司行政手段才克服了眾多障礙，使項目通向了成功。

　　當你成功的確定了CRM的目標，就會有更多的問題被提出。公司的其他人是否認同這個CRM遠景？CRM目標是否與公司發(fā)展戰(zhàn)略同步？若是沒有的話，那么，差距在哪里，對高層戰(zhàn)略會產生哪些影響？底層應用人員對這一目標接受到了什么程度？高層人員對這一目標接受到了什么程度？再一次提醒，可以提出的問題很多，而答案并不總讓人感到振奮，但是，一定要問這些問題，這是十分關鍵的。如此的話，就能進行總體的實施準備性評估，了解現實狀況，并且知道整個組織是否已經準備好。

　　其實，像上面的演習能夠幫助你剖析現存的商業(yè)目標并確定新的商業(yè)目標。這將幫助你列出核心商業(yè)目標的名單，這一名單是你實施CRM項目的基礎。以書面形式將這些商業(yè)目標記錄下來，并且一定要清楚地陳述它們，總結未來的推進過程和能夠預期的收效。這種結論性的文檔將對實施前、實施進程中和實施后期保障有著極大的指導意義。在實施之前，這可以作為一個啟動總結文件，將底層和高層的認同鎖定。而在實施之后，這又可作為衡量項目成功與否的一部分。

 2、確保CRM項目的實施得到高層支持

　　據調查發(fā)現，不管是什么項目，至關重要的因素都是因為缺乏有效的高層支持 。如果一個CRM項目要實施成功，得到企業(yè)中主要執(zhí)行經理的支持和認同是非常重要的。因為高層支持能夠確保各級應用人員都能深入項目，保證項目的實施效果。要是缺乏了高層支持，還會引發(fā)其他的項目風險因素。所以說，保證CRM項目所涉及的部門高層都可以提供支持是相當重要的。比如：實施SFA，執(zhí)行支持者就應該是有遠見的銷售和信息技術人員。他們將會啟動項目并公開表示支持以實現項目最終目標。他們也會演示商業(yè)案例，向各個應用小組的關鍵人員說明項目的原動力和最終目標，這些用戶會與其他應用人員交流預期的實施效果，說明組織的領導已經要求項目必須成功，這樣所有的用戶都在正確的位置上來確保將在項目中精誠合作。

　　一旦項目費用超支，高層認同就顯得尤為重要。在一個$200億的龐大的金融服務機構，一個長達12個月的CRM項目超出了預算。因為項目小組在項目啟動時已經鎖定了高層對項目的最終效果的認同，他們從CIO那里獲得了補充資金，最終項目成功了。而如果是沒有高層支持的話，那么這個項目就有可能會夭折。

　　但確保高層的支持并非是一件容易的事情，也沒有什么獨一無二的有效絕招。每個公司都有自己的企業(yè)文化，需要按照這個企業(yè)的慣例采用一些客戶化的策略來確保高層的支持。這有可能帶點公司行政手段，也可能意味著要超越一些舊有的框架，以各種方式量化指標創(chuàng)造性地推售你的觀點，例如增加了百分比的客戶保有率，或縮短了許多天的銷售周期。或者，這也可能是畫出一個價值樹，標明關鍵高層人員在其中的地位，一項成功的項目可以如何影響他們的獎金。如果企業(yè)的領導者非常清楚地知道CRM遠景的話，則這一目標就能夠更容易地滲透到其他層面，并獲得認同。而當你獲得了高層支持的時候，你就已經為成功奠定了堅實的基礎 。

3、商業(yè)流程推動CRM的實施效果

　　大家都知道，CRM是一項為了建立"以客戶為中心"的組織而采取的商業(yè)流程改進，而技術只是一種實現手段而已。所以，要成功實施CRM，必須要確保在優(yōu)化商業(yè)流程與采用軟件中尋求最佳的平衡點。同理，要利用CRM實施的機會來減少那些不能提升客戶體驗的不佳流程。盡管在CRM方面的投資大幅增長，但是客戶滿意度卻在下降，這其中有一部分原因是組織只是將現有系統(tǒng)替換成新系統(tǒng)（整個流程保持不變）或只是將現有的流程實現了自動化。實施新的功能改進后的CRM軟件并不能保證客戶體驗的改善，所以，為了獲得最大的客戶價值，需要利用CRM實施的機會來重新評估市場、銷售和服務的流程、明確所有的客戶接觸點，無論這些接觸是從哪些渠道進行，并且將精力集中在提升關系和優(yōu)化每一個接觸點上 。

　　 CRM實施的一種風險表現在技術推動取代了商業(yè)流程推動，盲目地追求"客戶的全企業(yè)視角"，夸大理解復雜的客戶信息具有的無限潛力。 這些思想雖然都有正確的地方，但是它也可能偏移了企業(yè)的獨特的商業(yè)需求，這些需求能夠增加近期的可見的價值，并直接影響利潤。要最大限度地得到CRM投資回報，必須自始至終地保持對商業(yè)目標的關注。這些目標應當是非常明晰的，而且衡量成功的指標應當在實施之前就確定。 如果你要實施一個銷售自動化的解決方案，只是說"增加每個銷售代表的創(chuàng)收"顯然是不足夠的，所以，就應當有一些更量化的指標。

同樣地，一個企業(yè)的CRM實施方法也會受到其所在行業(yè)的影響。許多系統(tǒng)供應商都正在或已經開發(fā)出有行業(yè)特點的CRM應用方案，但在很多情況下，這些應用大辦法是一些在系統(tǒng)提供商的基礎軟件功能上增加一些有行業(yè)特征的"化妝"。不同的系統(tǒng)供應商所提供的包容在軟件中的行業(yè)最佳應用有著很大的不同。系統(tǒng)供應商可以宣稱他們已經樹立的CRM典型，已經和本行業(yè)的最佳應用相結合，卻常常使他們的用戶陷入技術為中心的實施困境中。有一個單一的從盒子中拿出來就可以應用的軟件就能夠滿足你的所有CRM目標，雖然這種可能性并不是很大，但一定程度的客戶化總是必須的。

　　另外，"以技術為中心"的CRM實施的另一風險就是改變企業(yè)多年來形成的精良的特定的商業(yè)模式以適應軟件所能提供的功能。要降低這種風險，在實施的設計和分析階段，需要詳細的差距分析，這種分析應當包括當前及未來的流程。這種分析會有助于保留有效的流程并拋棄一些無效率的流程，它同時也包含了提升未來流程和采用軟件包含的最佳行業(yè)功能。

4、明智地選擇技術合作伙伴

　　 目前，在市場上提供"最適合"的產品的CRM提供商至少有五百家以上，這對企業(yè)來說，尋找到一家"最適合"自己的產品，的確是一種挑戰(zhàn)，但也是一種機會。只有很少的幸運的企業(yè)能夠找到一款真正適合他們需要的直接可用的產品。更可能的情況是，你必須坐下來，聽完大量的產品演示匯報，在軟件的細節(jié)方面來考驗供應商。

　　可能會有一些提供商能夠證明他們的軟件是靈活的，可以輕易地根據商業(yè)需要進行客戶化來適應商業(yè)需求。而另外一些供應商則會提供有限度的客戶化功能，但是都會避而不談良好的并易于擴展的行業(yè)應用方案。在升級方面，前者往往比后者更加困難，這更證明了其實并沒有什么絕對好的方法來處理客戶化問題。特點、功能、限制會因產品的不同而大相徑庭。

　　始終關注你的商業(yè)目標，用這些標準來判斷層出不窮的產品，選擇那些最能充分滿足這些目標的數據模型。清醒地認識到CRM實施中的客戶化部分。因為這些部分有時會花費軟件本身價值的5-10倍。要求提供商提供行業(yè)參考案例，從那些類似于你的企業(yè)中找到需要多少客戶化。如果在這些工作都盡職地完成之后，你才發(fā)現繁雜的客戶化工作是不可避免的，那么就需要關注那些可以提供可靠的客戶化能力得產品，不要選擇需要多次升級的道路。

　　因此，必須要選擇那些會持續(xù)支持你幾年的技術合作伙伴。CRM軟件行業(yè)正在快速合并的過程中。收購廠商有時會中止對已經收購的廠商的方案的支持。這會增加CRM應用的中期風險。而如果你放棄尋找一個現成產品的話，那么，就必須要選擇一家被客觀證明具有實力的系統(tǒng)集成商了。

當然，這也會面臨挑戰(zhàn)，由于在系統(tǒng)集成商和軟件提供商之間有著復雜的聯盟策略。這樣聯盟關系有時會影響集成商，使它們成為了某個供應商的銷售渠道。更有甚者，系統(tǒng)集成商有時會把在選擇軟件供應商作為通向一個更大的、更有利潤的實施合約的起點，這會使他們的客觀性模糊起來。

　　通過利用項目管理的最佳實踐經驗，你可以增加獲得不包含偏見的產品推薦的勝算。把項目實施分成多個步驟。比如，步驟可能包括戰(zhàn)略設計、需求定義、選擇供應商、實施、培訓和實施后支持。然后為每個階段制定獨立的、客觀的系統(tǒng)集成方案。即使有些系統(tǒng)集成商可能看起來在每一個階段上都具有較強的競爭實力，你會發(fā)現在每個領域中都一定存在著已建立的領導廠商。

5、組建精英的項目實施小組

　　組建項目實施小組是一件說來容易做來難的事，CRM實施最主要的要求是有足夠的人員以確保所有的任務和要求能按時完成并精確地執(zhí)行到細節(jié)。但一般情況下，你能夠具有所有的讓實施成功的現成的專家經驗幾乎是不可能的。

　　一個典型的CRM實施團隊需要有項目經理、主要業(yè)務專家、應用和技術小組負責人、應用和技術分析員、開發(fā)人員、技術架構負責人、數據庫管理員、培訓和支持人員。

由于不同的人員在實施的不同階段介入，每個角色所需要的人手則因實施規(guī)模而有所不同。因此，為了確定你具有適合的各類專家并安排了相應的角色，首先需要為每個角色確定關鍵的技能檔案，從你的系統(tǒng)集成商那里獲得足夠的承諾，他們將派出可以匹配或超過這些要求的項目成員。技能檔案可能涵蓋廣泛，有項目管理能力、過程控制能力、技術能力和變革管理能力。還可能包括某些專門的要求，例如獲得過證書，有行業(yè)經驗、產品經驗和以前的項目經歷。最理想的情況時你應當以標準的"請求服務表格"來填寫，這樣就可以從不同的系統(tǒng)集成商處輕易地對比各個實施人員。這可以看出那個系統(tǒng)集成商將最好的人員提供給了本次實施。

　　尤其需要注意的是，在提出方案的時候，系統(tǒng)集成商推出他們的專家，而在真正實施期間卻派出一些稚手，這是一件非常可怕的事。他們推脫的借口是，其實他們無法精確地預測在你的CRM項目周期的每個階段所需要的資源。如果你能夠為每一個特定的角色設立技能檔案，并且按照這樣的要求填寫"服務請求單"，則你為每個角色爭取到有經驗的項目成員的勝算會增加了許多。

　　你的企業(yè)中某些關鍵的內部人員必須要全部地整時地投入到項目中。主要業(yè)務專家是一個好例子。他們每日的業(yè)務操作對企業(yè)來說固然重要，但是他們以全時參與項目的優(yōu)先級可能應當更高。如果你只選擇那些部分參與項目的人員，就要準備好問題解決可能會延期，項目的未來也不一定能得到保證。結果是這將影響總體的項目時間表和項目成果的質量。

　　項目小組的人員變動有時會對大型CRM實施產生很大的風險。如果人員變動在早期，新成員的加入不會有什么太大的影響，但隨著項目實施的開展，人員變動的影響就會加劇。離開的小組成員會帶走有價值的信息，例如新系統(tǒng)如何工作，或者為什么對于要決定這樣的流程設計和系統(tǒng)設置。項目的整體質量也可能被不直接參與項目的人員拉入疑問之中。接替的項目小組成員往往要面臨嚴峻的學習曲線，在承擔項目報告的責任方面也會發(fā)生困難。所有這些因素都對實施產生負面影響。

　　要將項目成員變動的風險降至最低，對關鍵的項目小組成員提供特別的獎勵就是最好的辦法。這些獎勵可能多種多樣，依據公司的文化和項目時長而各不相同。關鍵的項目小組成員可能獲得期權，項目獎金或外出旅游。但不管是哪種獎勵，都必須足夠能減少項目成員的流動。除此以外，還需要在項目的早期就設立相當的知識共享方式。

　　如果要在多個地點實施CRM解決方案，人員的增加，他們之間的交流不暢，都很可能會影響到項目交付的質量和進展。雖然項目經理可能希望在實施的全過程中都將所有小組成員集中在一地，但有時，這是不可能的。但是，交流不應當因此而受到影響。項目經理應當在實施初期就建立起覆蓋所有方面的交流計劃和程式。項目小組成員在熱身的時候就應當了解交流計劃，并受到鼓勵在項目全過程中利用和執(zhí)行這些交流方法。

6、有效地管理組織轉變

　　 項目的實施難免會給企業(yè)帶來不少的變化。有時甚至需要建立新的結構。你的銷售人員有可能會抵觸新的銷售自動化方案。你的服務組織可能會難以擺脫舊系統(tǒng)的工作模式。獎勵機制有時會被改變。如最終用戶接受新系統(tǒng)的培訓等。變革管理在一個相對廣泛地范圍內引入這些變化，而且是以一種積極的態(tài)度。目的是從實施前的狀態(tài)向實施后狀態(tài)以一種有計劃的有序的方式進行轉變。

　　變革管理常常被看作為"軟性"行為而被忽略。但請不要犯這個錯誤，再如何強調有效的變革管理對你的CRM實施的重要性都不過分。向所有的人通報CRM的帶來的收效將會得到大家的合作和接受。將他們的認同確定下來。

　　舉例來說，在一家入圍財富500強的制造企業(yè)中進行銷售自動化工程時，該公司的銷售人員聽說了業(yè)務流程的變化和相伴的新軟件的時候產生了抵觸。聽到這些，該企業(yè)的銷售執(zhí)行副總給每一位銷售經理打了電話，隨后向所有銷售人員發(fā)出電子郵件，向他們保證新的軟件可以使他們獲得更好的業(yè)績，也就意味著更高的提成。在項目的后期，他們有機會可以看到試用版本，所以認同了這位副總的話。 銷售人員最終高興地接受了新的方法。

　　當然，CRM實施初期需要考慮最終用戶以確保CRM方案符合他們的需要并能提高他們的效率。向他們提供強有力的培訓、評估獎勵和團隊結構都能使他們平滑過渡到新的流程中。問題的根本點就是必須要認真對待變革管理，否則這會在各個領域中挫傷已經取得的工作成效。