CRM（客戶關系管理）使企業的工作重心從產品經營過渡到客戶管理。其觀念既簡單又直接，即在共同的四通八達的信息系統基礎上展開公司與客戶的互動。其實，CRM改變了競爭的態勢，將賣產品的公司和擁有客戶的公司區別開來。雖然在產品和業務經營單位層面，對產品可靠性的要求并沒有改變，然而，把握住一個地方所有的客戶信息，能讓公司分析“客戶-公司互動”所帶來的全部財務影響，而不僅僅是對單個產品線或業務經營單位的影響。新的分析系統支持了這樣一個觀點——客戶是公司最重要的資產。
“某個客戶或客戶群的贏利性到底如何?”這樣的問題不同于“去年產品X的利潤是多少?”分析客戶的贏利性需要公司所有部門和銷售渠道的通力合作并進行信息歸納：銷售部門提供如何贏得客戶的資料，市場部提供向上銷售(up-sell)和交叉銷售(cross-sell)的數據，客戶服務部提供質量保證和服務活動信息，財務部提供收入和成本的信息。數據的整合要求將現成的、分散的數據集中起來，這樣才能建立讓全公司都了解的、可靠的客戶數據庫。
一些公司試圖跳過這一步，認為它們的分析師們能找到所需的信息，并能進行梳理、調整和分析，再根據不同的項目來提供數據。其實這個觀點是錯誤的，因為，其一，要使CRM成功實施，客戶分析必須成為財務分析工作的一項長期的任務。頭痛醫頭的方法使我們在太多的機會面前無所適從，從而導致前后不連貫、錯誤頻出和誤解誤讀。而且，這類方法還造成了拖沓：耗時六個星期或更長，得到的卻是價值不大的報告；其二，建立中央數據庫將迫使公司解決關鍵問題，你必須完成客戶定義，成本、收益和贏利的分析工作，然后由商業小組進行驗證。同樣重要的是，要明確CRM的目標和評估方法。
一、CRM的三大財務分析
在建立中央客戶數據庫時，你首先必須要搞清楚該放什么數據進去。許多公司開始意識到，現成的系統沒有包含所需要的資料，或是這些資料的格式不對，無法讓財務發揮它的客戶贏利性分析、預算和預測、CRM的成效管理這三大CRM功能。
1、 客戶贏利分析
最近，X公司為一家客戶做了一項研究，旨在了解哪種媒體(直郵、電話營銷、互聯網、雜志廣告、電視廣告)產生的收益更大。這項研究采用的是終生價值分析法，該方法通過計算客戶與公司互動所產生的現金流，分析出某個客戶的凈現值。
實際上，確定現金流的方法非常簡單，為了方便計算費用，會計系統被設計成可采集到從客戶端得到的營業額數字，客戶的每一次付款記錄都被清楚地標明了數量和時間。由于現行的會計系統有些缺陷：（1）只能收集客戶端的現實銷售信息，并不包括沒能帶來銷售成果的售前和售后活動成本;（2）就算對與銷售有直接關系的成本， 如產品成本，會計制度也只可以對不同客戶的單筆交易進行加總，計算出“已售出的產品成本”;（3）會計制度保持的這種孤立，從而導致缺乏共同的客戶識別功能，讓人們進行跨系統分析時焦頭爛額。因此，將成本和客戶對應起來就相對有些困難了。
不難看出，會計系統的這些缺陷與進行客戶贏利分析的要求顯然是格格不入。CRM要求必須建立單個的、有效的客戶識別碼，必須可從客戶端采集到買賣活動所產生的收入和成本數字，必須可向客戶分攤“客戶-公司互動”所產生的間接成本。應該認識到，盡管大家對客戶贏利性達成共識，然而，對如何實現它還存在一定的分歧。因此，衡量哪些活動，以及這些活動的財務影響到底如何，這些決策將最終分出不同公司的優劣來。
2、預算和預測
CRM與傳統的預算和預測方法有著本質上的區別，主要在于：前者為全公司提供了基于對客戶活動的預測所產生的財務結果，而后者則采用了孤立的產品-服務品類， 將銷售和客戶割裂開來，正因如此，CRM模式可分成兩種類型：即“基于活動”(activity-based)和“基于存續”(continuity-based)。前者適用于持續而重復銷售產品的公司，目錄商品銷售商即屬符合上述條件的此類公司。當它們向現有客戶銷售新品時，必須寄送一份新的商品目錄。這類公司有一個共同的特點：它們得到客戶訂單的可能性在于客戶訂貨的頻率以及最近客戶是否下過訂單。所以，客戶預測模型提供的分析必須基于預期的市場營銷活動、客戶訂購的頻率和離上次購買有多少個月這些因素。反之，采用“基于存續”經營模式的企業，或者出售后續產品(比如電話或設備商)，或者定期推出一些產品(如書籍、唱片或易腐爛的產品)供客戶定期購買。相比于“基于活動”的企業 ，不同的是，“基于存續”的企業追求的目標在于維系現有客戶，而不是在于得到下一張訂單。
但是，指望服務提供商向客戶提供太多的東西顯然是不切實際的，因為在一定時間內，客戶只可以消費一定數量的產品。所以，在這一模式下，預測模型分析的重點是在一定時間內的消費量和客戶群。
明白了上述道理，你的公司需要確定如何改進以產品為中心的預測和預算模式，把重點放到以客戶為中心上來。 由于現有的系統只可以提供一些數據，而其他部分則需要從頭開始做，所以，提前反應非常重要。
此外，區分客戶群、公司各業務經營單位的相互關系和客戶生命周期各階段的不同特點是另一件非常重要的事情。因為只有把這些因素都充分考慮到，客戶活動所帶來的財務影響才能揭示出來。管理一個公司的客戶資源就像管理投資組合，你得在如何獲取新客戶和如何維系老客戶之間找到一種平衡。
3、CRM的成效管理
事實上，與其他一些變革管理相同，CRM的成功實施也需要明確財務和營運目標，而且也要設定合適的評估指標，這些工作在開始的時候就必須要做好。因為財務部會發現這些事情很難完成，原因還是難于計算客戶的贏利水平和建立客戶的預測模型。公司的產品結構使得管理人員計算銷售收入和利潤相對容易，而對如何完成“保有客戶”這樣的目標往往是無能為力。
問題不僅僅在于缺乏合適的數據，還在于CRM目標的模糊，這些目標經常是用非財務術語表述出來的。 如零售商和目錄商品銷售商經常采用“距上次購買到現在的時間間隔”來衡量客戶的保有率。反之，電話和設備商采用“在某項服務中，有多少客戶沒有受到干擾，從而愿意繼續使用該服務”這類指標，雜志出版社則計算“有多少客戶續訂了雜志”。所以，目前最重要的是界定公司上下都清楚的目標，因為以客戶為主的觀念，其價值不僅在于它可以評估公司CRM戰略的財務影響，更在于它鼓勵了合作和協作。
接下來需要做的是將目標分解，這個過程同其他目標的細化過程是大同小異。所以，財務部的工作就在于將整體目標細化成分階段完成的分指標。如此的話，用不了很久，就不會出現讓管理層感到意外的情況，因為為完成目標所采用的不同方法是清楚的，在目標完成過程中不同階段所產生的成本也是可以分解的。
二、避免財務分析的陷阱
對每一個實施CRM的公司來說，對客戶進行財務分析的能力都是非常重要是，如下陷阱要注意規避。
一個成功的路線圖沒有固定的，所以，財務部在這個過程中要承擔起牽頭的作用，這需要探索新的方法而不只是對過去修修補補。為了在數據的可靠性上向會計系統看齊，財務部常常把時間過多地花在核查不同來源的數字上。這個愿望其實很難實現，因為從不同的業務經營單位得到的客戶數據各有其會計圖表，在被載入公司的CRM數據庫后，客戶識別碼就不可能被調整回原有系統了。
會計師喜歡用應計法來匹配收入和成本的數字。按照應計法的要求，銷售一旦發生，就必須確認收入。該方法用在零售業里是有道理的，而用在其他領域，則不然，比如說，某訂戶提前付清一年的訂閱費用，依照應計法，一旦訂戶收到雜志，整個年度的收入就得以確認。但在CRM狀態下，當進行客戶終生價值分析時，我們評估的是實際流入的現金。
管理CRM系統中龐大的數據是個很大的挑戰，掌握空格表格程序分析知識遠不足以讓我們應付自如，分析師們還要能熟練運用數據庫，熟悉數據結構，通曉編程的基本知識。
對分析結果的可靠性要進行再思考，現行會計制度只讓經理們為自己的行為負責，不鼓勵合作和知識的分享。
要知道，CRM軟件并非是一個解決方法，一套軟件不可能讓一個公司更聰明或對客戶更友好，它只能讓一個公司做得更快、更好或更差。
為避免掉入陷阱，財務部必須在項目的計劃階段就介入。作為公司財產的警衛，財務部要在CRM的實施過程中嚴守財務紀律。對IT系統，財務部門也能提供獨到的、重要的觀點：相關性、可靠性、按時完成、準確性這些傳統的會計原則同樣適用于分析從不同渠道得到的數據。
此外，要慢慢來，一開始先從小處著手，完成一些可達到的目標。 隨著項目的展開，你即可測試目前版本的有效性，并盡早采用正確的方法。
三、群策群力做好CRM
在不少關于CRM的定義中，最能抓住其要旨的是：在動態的基礎上，企業的所有流程和系統對于客戶需求的承諾。由于缺少了如下的部分：以顧客愿意接受的價格提供個性化的產品和服務，而這部分的內容要求圍繞CRM重新調配業務流程。因此， 即使在這樣的定義下，CRM的概念也欠完善。
舉例來說，有家專門生產轎車座位的OEM廠商，它可以向不同客戶提供個性化的產品。在實施OEM項目前，該公司需要兩到三個月的時間來根據客戶的要求來調整自己的供應鏈。因為有這樣的“時滯”，所以供應鏈上的各部分對于自己在既定時段上的任務有不同的理解。以致公司儲存不同的配件，維持庫存的費用增加了，對流動資金的占用也增加了。
在這樣的環境下實施CRM項目---以顧客愿意接受的價格提供個性化的解決方案，并降低周轉時間 。庫存維持費用和流動資金成本的增加使產品總成本扶搖直上，結果是嚇跑了客戶。因而為了使CRM項目有效地推行，就必須要跨越整條供應鏈，重新設計業務的流程和支持系統。
四、建立CRM團隊
各利益相關者還決定建立一支團隊來為整個供應鏈提供可接受的解決方案，該團隊的成員資格必須符合要求、有相應的權力并能與公司高層密切接觸，團隊的領導來自該OEM廠商之外，這對于取得供應鏈伙伴的信任很關鍵。而且，成員的提名要得到整個供應鏈的認可，他們必須有豐富的生產管理經驗。此外，由于他們要向各自的部門“出售”經他們重新設計過的流程，所以，他們還要得到授權，拍板解決涉及流程事宜，這也同樣十分重要，
另外，公司各部門還想出了一些非CRM方面的妙方，這些功能和特點對項目的成功也居功至偉，供應鏈伙伴也希望能把項目的某些模塊放到上述環境下實施。OEM廠商和供應鏈伙伴的IT部門就需要一些新的硬件，以及對軟件進行相應的升級。
總而言之，當相信這個團隊能成功完成目標的時候，整個供應鏈都希望可以給他們添些“膘”，而團隊最后總能成功地完成既定的任務。
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