《圈住客戶》連載—客戶與市場細分
萬城地產營銷部門最近遇到一個頭疼的問題：以往都習慣了按照經驗劃分市場，進行預算和市場活動計劃，然后針對這幾個市場劃分進行一些調查，這是傳統的工作流程，但是今天經理會上，Kevin提出對萬城地產一個特殊的客戶群進行市場活動的策劃和執行管理。按照客戶細分進行營銷工作以前沒有先例，而且也沒有準備，營銷部門甚至都不知道怎么確定最終的細分要素。
實際上這是Kevin希望逐漸引導萬城地產的經營思路向客戶細分的基調轉移而別有用心的小動作之一，Kevin知道對于萬城地產這樣的集團企業，從產品導向型向客戶細分導向的轉變是比較痛苦和緩慢的，需要一個過程，期間只有理論推廣是不夠的，最好是在日常業務中一步步引導。
即使如此，Kevin也還是對萬城地產的客戶細分到底如何去做？客戶細分最終的價值會是什么？心里沒有底兒，但是他清楚地認識到這個方向是不可或缺的。
目標 在讀完本章后，你應該能夠：
- 了解客戶細分
- 了解客戶細分的過程
- 討論客戶細分的國外案例
客戶細分
加強對潛在客戶的管理，是從客戶細分開始的。客戶關系管理強調的是細分客戶、差異化對待、一對一營銷。潛在客戶作為市場營銷活動的開端，企業就要做好客戶細分的工作。對于不同地區、不同環境、不同形勢、不同來源等的潛在客戶的線索，企業要進行有效的管理和分類，針對不同分類的潛在客戶群，線索質量評估方法和分配去向都是不一樣的。而潛在客戶的細分，有利于企業更好地精細化管理市場營銷活動。
在進行客戶細分的開始，一般會考慮這樣幾個問題。
- 誰是我們的客戶?
- 誰的觀點應該被重視?
- 我們希望去吸引哪些客戶?
- 我們應該保持哪些客戶?
- 我們應該如何迎合他們的要求?
客戶細分戰略并非適應所有的房地產企業，不同房地產企業在不同規模和發展階段對客戶細分的適應性是不同的。大多粗放型的房地產企業在發展初期，只有一個運作項目的時候關注的是規模和資金；精細化管理的房地產企業在追求規模和效益的同時需要把握住核心客戶，這時客戶細分才真正有價值。
房地產企業的發展正在經歷三個階段：產品導向、市場導向和客戶導向。大部分房地產企業還處在以項目開發為主的產品導向階段和市場細分定位的市場導向階段，還沒有真正進入基于客戶細分的客戶價值和客戶需求導向的階段。
在沒有導入客戶細分戰略的時候，房地產企業的運營流程面對的是全部客戶或者是假想的市場群體，沒有做到一對一營銷，而是面向大眾客戶的營銷、銷售和服務。以產品為中心的傳統思維模式，考慮產品賣給誰、怎么賣出高價格獲取高額利潤，無法長期、有效地維系客戶忠誠度和挖掘客戶價值，企業短期且表面的勝利無法長久下去。
導入客戶細分戰略，可以基于客戶細分來貫穿整個房地產企業的運營流程，如獲取什么樣的土地資源、設計什么樣的藍圖、策劃什么樣的營銷方案、進行什么樣的銷售管理、提供什么樣的服務等，都可以基于客戶細分后的客戶需求來體現。客戶細分有三大亮點：基于價值進行科學的客戶細分、基于戰略確立廣泛的客戶定位、將客戶細分與精細化的運營流程緊密連接。
客戶細分的過程
客戶細分 第一階段的客戶細分變量包括地理因素、社會因素、心理因素和人口因素，通過不同的客戶細分變量來進行典型的或者有代表性的細目分類，從而將客戶細分為不同的客戶群，進行精確的定位。
客戶價值定位 在客戶細分之后，需要進行價值定位，分辨高價值和低價值的客戶群。客戶價值定位變量包括客戶銷售收入、客戶利潤貢獻、忠誠度、推薦成交量等，根據房地產企業關注點的不同，通過不同的變量對客戶群進行價值定位，選定最有價值的細分客戶，客戶價值定位可以體現為客戶金字塔。
共同需求 圍繞客戶細分和客戶價值定位，選定最有價值的客戶群后，提煉他們的共同需求，以客戶需求為導向精確定義企業的運營流程。
在房地產企業的會員管理中，會員俱樂部作為市場活動的一個有效手段，其會員積分也體現著房地產企業對客戶價值的定位，因此會員積分的等級可以作為客戶價值定位的一個變量，也可以基于會員積分形成房地產企業的會員金字塔。
基于客戶細分的精細化營銷
精細化管理是相對于粗放式管理而言的，而對于營銷的精細化管理，意味著基于客戶細分戰略的一對一營銷，即要與企業選定的最有價值的客戶群一對一，了解個性化需求，提供個性化渠道，實現個性化營銷手段。精細化同時也意味著量化管理，要對企業的營銷流程進行量化指標考核，尤其是客戶價值的衡量，從而實現一對一營銷與量化管理。
精細化營銷是以客戶細分戰略為基礎的，也就是要根據選定的最有價值的客戶群的需求，通過客戶喜歡的方式營銷，而房地產企業的主要目標客戶通常把營銷等同于產品服務本身，一個特定的滿足客戶需求的營銷活動已經足夠打動客戶的心。房地產企業就是要追隨客戶的期望，用他們喜歡的方式進行銷售。
當客戶細分達到足夠細的時候，房地產企業就可以實現一對一的營銷，終生留住客戶。而一對一的營銷，就意味著不斷地用心修改產品以滿足客戶的個性化需求。
精細化營銷需要建立支持績效目標的合適的營銷結構，通過預算、計劃、活動、任務細分等提供清晰詳細的工作步驟，幫助房地產企業達到預期的結果。在精細化營銷的過程管理中，需要評估所有的營銷力量對公司長期價值的影響。優秀的公司總是不斷地量化和評估營銷的效果，使公司的戰略更為靈活，抓住新的或以前沒有發現的商機。精細化營銷需要制訂營銷計劃，并根據環境變化和效果評估不斷修改，同時量化各種營銷和銷售活動的利潤率，評估公司品牌營銷對客戶心理和行為的影響，最終追蹤公司在目標客戶群中的品牌價值。
客戶信息數據庫是促使營銷競爭達到精確、成功的最重要的因素，設計一個能夠滿足營銷需求的、整合其他需要的數據庫，同時為數據庫的績效制定標準，確保客戶信息或有用的信息被保留下來；整合客戶的所有信息，建立一個統一的信息庫；建立一個定時升級、更新的營銷數據庫系統。對于房地產企業而言，客戶信息的儲備很重要，尤其是在企業發展戰略關注多個細分客戶群的時候，跨業態經營如住宅、商鋪等的時候，客戶信息的儲備和整合很關鍵。
利用客戶信息推動戰略性的市場營銷，保持目標客戶群的長期穩定的關系，增加公司的投資回報率，降低每個客戶交易的成本，提高公司的整體利潤，同時使客戶更加滿意公司的服務。這就需要建立現有客戶的檔案，通過數據庫信息發展有別于傳統營銷的營銷方法。
通過精細化管理系統地監控客戶細分。在房地產市場中，任何技術發展、競爭因素和行業變化都會不斷地改變客戶的細分類型，改變客戶需求和購買偏好。為了保持對市場變化作出最快的反應，并有效地把握市場營銷對客戶狀態的影響，房地產企業需要將客戶細分工作當作企業計劃和報告中的必備部分。企業需要定時評審客戶細分框架，調整細分戰略，回應市場變化，評估公司的結構是否適合營銷、是否有利于營銷。
客戶細分舉例
以美國普爾特地產為例，普爾特認為，有兩個因素基本上可以解釋大部分住房購買行為：一是客戶的生命周期，二是客戶的支付能力。普爾特以這兩個因素為坐標，建立了“生命周期與支付能力矩陣”。運用這個矩陣，普爾特建立了2個大類、11個子類的細分客戶。
第一大類是以個人為單位的客戶，其中有首次置業者、常年工作流動人士、大齡單身貴族、活躍長者。
首次置業者以年輕未婚青年居多，他們購房主要是滿足單純的居住需要，其支付能力最低；常年工作流動人士也多以獨身為主，由于他們常年在外，需要解決“居無定所”問題；大齡單身貴族物質上比較充裕，精神上追求比較自由的生活狀態，所以對房子的舒適程度有較高的要求；活躍長者在美國主要是指“二戰”后“嬰兒潮”一代人，他們雖然大多數面臨退休或已經退休，但是他們已經積累了比較多的財富，追求幸福的晚年生活，近年來這一階層的住房需求迅速增加，是美國房地產市場的一個重要戰略機會。
第二類是以家庭為單位的客戶，其中有單人工作的丁克家庭、雙人工作的丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等。
單人工作的丁克家庭多指已經結婚但未生孩子，丈夫工作，妻子做家庭主婦的家庭；雙人工作的丁克家庭中，夫妻二人都工作，收入比前者自然要高一些，購房能力也要高一些；而有了孩子以后，家庭的經濟負擔就隨之加重，體現在住房購買行為上，一方面要考慮經濟負擔，一方面要考慮撫養嬰兒的需要；單親家庭在收入上比有嬰兒家庭要低一些；工作逐步穩定，孩子也長大成人，就成了成熟家庭；接下來，隨著財富的積累就成了富足成熟家庭；而子女最終也要離開，就演變成了空巢家庭。
這個分類中，各個細類客戶的年齡段逐步上升。而按照支付能力由低到高排序，則依次是：單人工作的丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、空巢家庭、雙人工作的丁克家庭、富足成熟家庭。
普爾特公司宣稱：“讓客戶信任我們，讓他們終生都購買我們的住房！”把上述11類客戶“一網打盡”，普爾特就基本上實現了“從搖籃到墳墓”的終生鎖定，每個人或者家庭都可以從這11類客戶細分中找到自己的位置。
結合購房者的生命階段特征和置業特點，普爾特為每一類客戶打造特定的住宅產品。比如該公司可以做到根據孩子沒上大學和已上大學的家庭、生活奢侈的退休人士家庭和普通家庭的不同需求，為他們提供不同地域、不同配套設施、不同內部結構和不同社區文化的住宅。
漢拓訪談觀點
(1) 客戶細分是CRM的核心，一切個性化和差異化都來源于客戶細分。
(2) 沒有客戶細分，客戶管理做得再好也不是真正的CRM。
思考 看看你公司的情況
(1) 你的客戶有哪些類型？
(2) 你有沒有進行客戶細分或者初步的細分？
(3) 你有沒有對不同的客戶進行差異化營銷或者服務？
來源：CTI論壇編輯 葉開
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