雖然客戶關系管理(CRM)已經歷了十多年的風風雨雨。但是，用戶對CRM系統的可認知讓渡價值普遍不太滿意，這是為什么呢？
    原因有三個：
    一是CRM供應商往往側重于宣傳軟件的特性及功能，而對其總體價值則沒有做出清楚的表述。
    二是用戶高級管理層往往從基礎設施部署而非運營和戰略角度對待CRM系統實施。
    三是由于無法從運營和戰略角度部署CRM系統，用戶對CRM的價值認知只停留在技術效率層面上。而只有超越技術和流程效率的層次，用戶才能準確地了解該系統的潛力。 也只有如此，軟件供應商和用戶才能在價值問題上建立有效的共識。
    當與用戶探討CRM系統的應用時，軟件供應商陳舊而空洞的說辭使其處于非常不利的位置。管理技能的發展沒有趕上技術本身的發展步伐。 軟件供應商根據產品的復雜程度制定價格，但是最終用戶卻因為不知道如何運用這些功能而對這些產品望而卻步。 因此，用戶對產品的附加值評價不高。 現在正是CRM軟件供應商更準確地展示其解決方案的內在價值的時候！這也是高級管理層發揮領導力和推廣CRM運營戰略的好時機。 沒有任何一方的通力合作，CRM永遠只能處于基礎設施的地位，或是作為又一個失敗的管理案例。
CRM起源 完美風暴
    最初的CRM是一種軟件營銷策略。它的理念是建立一種介于客戶服務和銷售自動化(SFA)之間的通用數據庫。銷售自動化軟件行業先提出這個理念，并很快在銷售自動化、客戶服務和現場服務軟件供應商中得到一致認同。 每個軟件供應商都聲稱擁有全套的功能。而事實上，crm一詞在技術界成了一個雙義詞。由于在另一條發展軌跡上，在Peppers and Rogers(現Carlson Marketing的一個戰略分支)的推動下，“一對一的市場營銷”模式逐漸流行并成為CRM系統的一個模塊。同時，dot-com時代的到來和通過點擊鼠標跟蹤客戶行為的理念催生了實時市場營銷。 隨著這股追逐客戶數據的熱潮而來的是另一個頓悟：現在有大量的數據，但卻沒有適合的工具來查找可供使用的信息。 自從這場“完美風暴”開始，CRM工具就經歷了一個質的飛躍。但是，管理理念卻明顯滯后于技術的發展。 這套新的工具集成了銷售、市場營銷、客戶服務、技術支持幫助臺(helpdesk)、現場服務、和web設計等功能；并成為與合作伙伴之間的接口。 但是，它的內在問題是跨越太多資源和職責。因為大部分企業按職能劃分組織架構，從而導致了職能間對有限資源的爭奪，以及每種職能對績效以及CRM的不同觀點。所以，CRM過去常常以部門職能為界進行部署，且有不少通過這種方法實施的成功案例。 有限部署的優點在于，從規模和問責制角度說，它更易于管理。 但是，CRM真正的作用主要體現在企業層面。
    雖然下面的術語表不可能面面俱到，但是，統一術語有助于促進更有效的溝通。而從行業觀點上看，使用寬泛的術語定義有時是必要的。但是，對于最終用戶來說，定義不明確可造成預期誤差并最終導致項目失敗。
客戶關系管理(CRM)
    從一開始，CRM的定義就五花八門。由于這個行業是以信息技術為基礎的，所以對CRM的定義總是圍繞著該技術的功能性展開。 Gartner是第一批有力地論證了下面這個理論的研究機構之一：CRM是一種商業戰略，而技術只是使能器。而目前軟件行業在這個問題上止步不前，又應該怎樣描述這個管理戰略？如今有一些專家把它說成一種競爭優勢，而更普遍的說法是以客戶為中心的組織機構價值觀。
以客戶為中心/客戶驅動
    “以客戶為中心”和“客戶驅動” 這兩個術語以一種委婉的方式建議，企業除了關心自身的需求外，應更關注客戶的需求。 具體的說就是，企業不應憑主觀推斷客戶的需求；應確保滿足客戶的需求；應關注客戶的行為；應考慮客戶對其舉措的看法；應認識到客戶有多種選擇。作為價值主張，這些聽起來似乎非常有道理。但是，這并不是說高級管理層實施了以客戶為中心的戰略，企業就會取得成功。 那么，這個主張對企業運營的意義是什么？這個連普通員工都意識到了各個職能之間的競爭關系，這個戰略本來旨在降低風險，但卻導致客戶的不滿。 例如，由于退貨流程過于繁冗，這可能導致客戶改變購物模式和凈營業額的下降。 創造統一的、有凝聚力的客戶體驗需要組織變革。說教式推廣“以客戶為中心”對于團結員工、制造緊迫感、改變現狀和消除惰性毫無幫助。


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